Michael Porter est obsolète ! (1)

 

Domination par la différenciation ET par les coûts

Michael Porter fut un économiste de talent qui a beaucoup fait avancer la compréhension de la microéconomie, c’est-à-dire la stratégie d’entreprise. Il faut lui rendre hommage !

Ceci étant fait, le monde qu’il a analysé était celui des révolutions industrielles, caractérisées par des inventions majeures et des marchés de pénurie. Les paramètres fondamentaux étaient la croissance des volumes entraînant des économies d’échelle et ce qu’on a appelé fort justement la courbe d’expérience.

Nous vivons maintenant dans un monde qui connait moins d’inventions et qui est sous pression financière. Les niveaux d’exigence sont tels que la priorité est donné au court terme, quand ce n’est pas au très court terme. Alors que l’énergie et les matières premières étaient peu chères et semblaient disponibles à l’infini, aujourd’hui, le rythme d’utilisation provoquent des pénuries très proches, sont mal réparties par rapport aux besoins et posent de vraies questions de coûts, financier et politique. La surconsommation de matières entraîne une surproduction de déchets ; les niveaux d’empreinte écologique et de pollution montrent la limite du modèle de l’économie de surconsommation.

Et puis, « on n’arrête pas le progrès », n’est-ce pas ? Alors, pour résoudre de nouveaux problèmes, les Hommes ont inventé de nouveaux modèles, de manière pragmatique d’abord, et puis, pour pouvoir reproduire sans risque les succès constatés, ils ont été conceptualisés.

Il est vite apparu que les nouveaux modèles répondaient aux nouveaux besoins ; rien d’étonnant à cela, mais le point crucial est que la logique est totalement rénovée.

Michael Porter a montré que l’on pouvait dominer par la différenciation ou par les coûts. La création d’un produit réellement nouveau ouvre un marché où l’entreprise est seule, puis elle est copiée, mais elle a pris de l’avance et ses coûts, grâce aux volumes, sont inférieurs. Elle passe d’une compétitivité hors-prix à une compétitivité prix. Il a posé que l’on ne pouvait pas avoir les deux parce que la réduction des coûts supposait des volumes nécessitant du temps de mise sur le marché, celui qui est mis à profit par la concurrence pour copier.

Or, il est aujourd’hui possible de dominer à la fois par la différenciation et par les coûts parce que le modèle économique appelé économie de fonctionnalité apporte différenciation et abaissement des coûts par la réduction des volumes et non par leur croissance !

Tous les exemples, aujourd’hui fort nombreux, bien que le terme soit resté dans le monde des experts et que l’on parle plus souvent de location, d’abonnement …

Rappelons la définition de base : 1) remplace la vente du bien par la vente de l’usage du bien 2) découple la valeur ajoutée créée de la consommation de ressources matérielles.

Le premier point indique que la pierre angulaire de l’économie de fonctionnalité est le non-transfert de propriété : cela change radicalement les façons de penser.

  Figure 1

Dans l’économie classique de la vente du bien, la tentation de reporter le profit sur du SAV ou sur une multiplication des achats, la durée de vie ayant été volontairement réduite peut être forte, et nous le voyons tous dans notre vie quotidienne. Dans l’économie de fonctionnalité, cela est impossible puisque le seul centre de profit est la vente de l’usage ; tout le reste est un ensemble de centre de coûts. Loin d’être un inconvénient, c’est une merveilleuse source de compétitivité et de rentabilité : elle provient de la maîtrise de l’ensemble du cycle de vie du produit. C’est ce qui est développé ci-dessous, d’abord par un exemple et ensuite conceptuellement.

Un exemple emblématique : Safechem …

… dont on trouvera la description sur http://economiedefonctionnalite.fr/en-pratique/7-safechem/

En résumé, les solvants chlorés sont utilisés pour dégraisser les pièces métalliques. Une vague de protestation s’est développée en Allemagne, avec rumeurs d’interdiction, le marché s’effondre. La filiale allemande de Dow Chemicals s’inquiète et cherche une solution.

Un dirigeant imagine une solution basée sur le prêt d’une enceinte protégeant l’opérateur et sur la livraison de bidons de solvants avec reprise du solvant sale dans les mêmes bidons, ce solvant étant recyclé avec un rendement de 92%

Les solvants chlorés n’apparaissent plus polluants :

  • Les quantités produites sont considérablement réduites
  • les opérateurs ne sont plus soumis aux vapeurs dégagés
  • le client n’a plus à gérer de déchets polluants
 

Le modèle étant très différent, Dow Chemicals décide de filialiser cette activité, avec un nom évocateur : Safechem. L’activité de Dow Chemicals, fondée sur le chiffre d’affaires et réalisée sur un consommable, est devenue fondée sur la valeur ajoutée et réalisée sur un produit durable associé à un service.

Le résultat a été que Safechem est passée d’une part de marché de 5% (base Dow Chemicals) à 50%, et cela en 5 ans.

Les économies réalisées portent sur le solvant et sur les bidons qui passent de l’emballage perdu à l’emballage récupérable.

Maximisation de la marge en 3 étapes

Ce découplage de la valeur ajoutée créée de la consommation d’énergie et de matières premières dérive logiquement du changement radical d’optique qui vient du non-transfert de propriété. Le fabricant a intérêt à ce que le produit dure le plus longtemps possible par une qualité de fabrication, une maintenance limitée et facile, et une évolutivité.

Le prix de l’usage est alors diminué puisque l’amortissement de la fabrication a lieu sur un beaucoup plus grand nombre d’usages.

 

Figure 2

ETAPE 1

 

Nous savons que l’usage est possible grâce, non plus à un produit, mais à un système, c’est-à-dire à un ensemble intégré produit-services. Ces services permettent une accroissement de l’offre de valeur dont le client utilisateur a parfaitement conscience, ce qui lui fait accepter un prix plus élevé au simple prix d’usage réduit par les économies d’énergie et de matières premières.

Ce surcroît de services peut conduire à un prix d’usage inférieur à celui dérivant de la vente du bien[1] ou à un prix d’usage supérieur (+). Il n’y rien là de surprenant car la comparaison ne doit plus avoir lieu avec le produit initialement vendu mais avec l’ensemble des services qui accompagnent le produit.

Le cas Safechem illustre bien ce modèle.

La vente de solvants a été remplacée par la vente de l’usage de solvants, ce qui a permis de les régénérer et de récupérer les bidons. Le rendement de régénération des solvants est de 92%. On voit aisément l’importance de faire durer le produit : le prix de l’usage chute, et il est possible de partager l’économie réalisée en baissant les prix et en augmentant la marge.

Ce changement de modèle a été provoqué par les critiques à l’égard de la toxicité de ces produits qui avaient fait envisager leur interdiction. Pour protéger l’opérateur, Safechem a fourni une enceinte, mettant l’entreprise à l’abri d’une fermeture administrative (CRAM ou inspection du travail) et le dirigeant à l’abri d’une condamnation au pénal.

Dès lors que l’entreprise utilisatrice achetait le solvant, elle en devenait responsable et notamment de son élimination lorsque devenu déchet. La législation est particulièrement précise sur les devoirs concernant les déchets dangereux. Ils doivent faire l’objet de déclarations et suivre une procédure particulière dans une filière agréée. Tout cela coûte cher et tout manquement conduit à une procédure au civil et au pénal.

« L’offre de valeur » de Safechem inclut, en échange du non-transfert de propriété, caractéristique du modèle économique appelé économie de fonctionnalité, la prise en charge de toutes les responsabilités liées à ladite propriété, bien au-delà de ce que peut être la responsabilité élargie du producteur (REP). Tous ces avantages dont bénéficie le client utilisateur ont une valeur qui ne lui échappe pas. En conséquence, il accepte un prix d’usage qui peut être au-dessous (2) ou au-dessus (2+) du prix d’usage initial.

 

 

 

Figure 3

 

ETAPES 1 & 2

 

Il est aisé de comprendre que la régénération du solvant réduit la production de déchets et que le simple fait que le fabricant reprenne son produit après usage fait qu’il n’est pas un déchet puisqu’il n’est pas abandonné par son propriétaire (critère légal). Nous sommes dans le cas d’une boucle courte, bien moins coûteuse et donc plus rentable que la boucle très large constituée par une chaine de valeur séquentielle à intervenants multiples. Dans cette 2ème étape, il y a la protection de l’opérateur et la prise en charge du produit devenu déchet à l’intérieur de l’entreprise (là encore dans le respect de la réglementation, ce qui coûte).

Le traitement du déchet relève d’une 3ème étape : celle qu’aurait gérée le prestataire extérieur spécialisé et agréé. Ce prestataire aurait, par son action, éliminé les « externalités négatives » de l’usage des solvants, c’est-à-dire leur toxicité à l’égard de l’environnement.

Un autre exemple peut illustrer cette étape : sachant que toute automobile fonctionnant avec un carburant pétrolier mise sur le marché conduit à une dépense en soins de maladies respiratoires et de cancer de 15.000 € en moyenne, le ministère de la santé aurait tout intérêt à verser une prime à toute mise en circulation de véhicule électrique. Nous avons appelé 3Že cette étape puisqu’elle prend en compte les externalités (Cf. Figure 3a)

Figure 6a Figure 6b
 ETAPES 1, 2 et 3

Une autre facette de la 3ème étape est fort originale mais bien réelle : les revenus que le client ne versent pas au vendeur mais que, néanmoins, le vendeur reçoit … d’où la dénomination 3Žrc avec rc comme revenus cachés.

Une autre caractéristique de l’économie de fonctionnalité, dérivant elle aussi du non-transfert de propriété, est le partenariat sur le moyen-long terme qui remplace la vente ponctuelle. Bien que ce partenariat puisse exister dans le cadre de la vente du bien, surtout en BtoB, il est fortement renforcé dans la vente de l’usage. Dès lors, le client utilisateur a tout intérêt à faire bénéficier le fabricant de son expérience de l’utilisation et ainsi de l’aider à améliorer son produit ou même à en concevoir un nouveau ; il peut contribuer à la maintenance sur place. Évidemment, les entreprises pouvant recueillir des informations et pratiquer le Big data sont largement concernées par cette étape 3Žrc.

Ainsi, cette maximisation de la marge en 3 étapes montre bien toute la puissance du modèle économie de fonctionnalité.

  1. Il est possible d’abaisser les coûts avec des volumes réduits, ce qui rompt avec le modèle traditionnel où l’abaissement des coûts était pour l’essentiel lié à l’augmentation des volumes.
  2. Cette domination par les coûts s’accompagne d’une forte différenciation, ce que les règles du marketing classique disaient impossible parce que raisonnant dans un modèle basé sur les volumes.

Ceci signifie que différenciation et domination par les coûts sont compatibles et accessibles à toute entreprise, quelle que soit sa taille.

*****

[1] Ce prix doit évidemment être calculé en additionnant le prix d’achat du produit, celui de l’entretien, et en divisant le tout par le nombre d’usages. Ce n’est pas spontané, quelques fois pas fait, mais cela l’est par exemple avec le kilométrage d’une voiture parce qu’il existe un compteur dont l’usage est aisé.

Novembre 2017

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